Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στο ΥΠΠΑΝ


ΤΗΣ ΜΑΡΙΑΣ ΣΤΥΛΙΑΝΟΥ*

Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού/ ΔΑΔ ή Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων/ ΔΑΠ αποτελεί πια διακριτό επιστημολογικό και επαγγελματικό πεδίο της διοίκησης (management) στη σημερινή εποχή, στην οποία οι κάθε λογής επιχειρήσεις και οργανισμοί, μέσα σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο και ιδιαίτερα ανταγωνιστικό περιβάλλον, καλούνται να λειτουργήσουν και να αναπτυχθούν οργανωσιακά.

Η νέα θεώρηση του Μάνατζμεντ προβάλλει τον άνθρωπο στο κέντρο του ενδιαφέροντος. Βασική προϋπόθεση είναι ότι δε χρειάζεται να αλλάξουμε την προσωπικότητα κανενός. Αντιθέτως καλύπτουμε τις βασικές ανάγκες όλων και ενθαρρύνουμε την ειλικρίνεια στις επιχειρησιακές σχέσεις, επικοινωνώντας άμεσα. Οι πολιτικές που ακολουθούνται σε σχέση με το προσωπικό δεν εντάσσονται παθητικά στην επιχειρησιακή στρατηγική. Αντίθετα, αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι της, τη βάση της, εξυπηρετώντας κατ’ αυτόν τον τρόπο την επίτευξη της επιθυμητής στρατηγικής. Κάτι ανάλογο θα προσέφερε στο ΥΠΠΑΝ ανταγωνιστικότητα και αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων του καθώς η ΔΑΔ εστιάζει σε τεχνικές οργάνωσης, προγραμματισμού, παρακίνησης, λήψης απόφασης, επικοινωνίας, διαπραγμάτευσης, διαμεσολάβησης κλπ. 

Τα τελευταία χρόνια, κάτω από την πίεση των απαιτήσεων για προσαρμογή στις δραματικές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, η ανάγκη για βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της ανταγωνιστικότητας, στο πλαίσιο ενός διαρκώς παγκοσμιοποιημένου ανταγωνισμού, ώθησε το Μάνατζμεντ πολλών οργανισμών να εγκαταλείψει το δόγμα των 3s (Strategy-Structure-Systems). Στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος τοποθετήθηκε πλέον ο ανθρώπινος παράγοντας και το νέο μοντέλο υιοθέτησε τη θεωρία των 3 ps, Purpose-Process-People.

Σύμφωνα με αυτήν, ήρθε η ώρα της μετάβασης από ένα περιοριστικό μοντέλο Μάνατζμεντ σε μια φιλοσοφία που απελευθερώνει τις  δυνάμεις που παρέχουν δυνατότητες μέγιστης αξιοποίησης του έμψυχου δυναμικού.  Κάθε οργανισμός  στον 21ο αι. θεωρείται όχι μόνον ως οικονομική οντότητα, αλλά ως μικροκοινωνία ανθρώπων με κοινούς στόχους και κοινές προσδοκίες, που δημιουργούν τη βάση της οργάνωσης.  Μια τέτοια μικροκοινωνία αποτελεί και το ΥΠΠΑΝ μαζί με τα ανάλογα τμήματά και  σχολεία του. Λαμβάνοντας υπόψη το μέγεθος των τμημάτων και τον αριθμό των υπαλλήλων που εργοδοτεί οι ανάγκες Διοίκησης  το ανάγουν σε έναν ολόκληρο οργανισμό ο οποίος θα πρέπει να διοικείται με βάση τις αρχές της ΔΑΔ ώστε να μπορεί να προγραμματίζει, να οργανώνει, να επιφέρει τα επιθυμητά παραγωγικά αποτελέσματα.  

Στις μέρες μας έχει επέλθει και μια ριζική μεταβολή στην ουσία της εργασιακής σχέσης και των προσδοκιών του ανθρώπινου δυναμικού κυρίως επειδή το εργασιακό μοντέλο έχει και αυτό μεταβληθεί και η συνειδητοποίηση του διαφοροποιημένου ρόλου των εργαζομένων είναι πραγματικότητα. Δεν μιλάμε πλέον για σχέση ανταλλαγής, όπου η μια πλευρά παρέχει ορισμένο έργο ή χρόνο για όποια αξιοποίησή του και έναντι συγκεκριμένου οικονομικού ανταλλάγματος, αλλά για μια σχέση συμμετοχής σε μια κοινή προσπάθεια προς επίτευξη κοινών στόχων, με συνυπευθυνότητα για το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα και αντάλλαγμα μια αμοιβή (υλική ή ηθική), ανάλογη της συμβολής του ατόμου. 

Η Γνώση, η Δημιουργικότητα, η Παραγωγικότητα, η Επιχειρηματικότητα και η Καινοτομία είναι οι νέες αξίες. Η συμβολή του ατόμου στην επιτυχία του οργανισμού/σχολείου καθίσταται υψίστης σπουδαιότητας και η γνώση θεωρείται πιο πολύτιμη όταν κατέχεται, αναγνωρίζεται και αξιοποιείται όχι μόνο από τους Μάνατζερ, αλλά και όλους τους εργαζόμενους. Το αυστηρό και ιεραρχικό ύφος λοιπόν απομακρύνεται και κατευθυνόμαστε σε μια σύγχρονη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.

Όσοι εντάσσονται στο συγκεκριμένο τμήμα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού είναι επιφορτισμένοι με μια πληθώρα καθηκόντων. Συγκεκριμένα, είναι αρμόδιοι για της δραστηριότητες του προσωπικού όπως πρόσληψη, απόλυση, ασφάλιση και ζητήματα εργασιακών συμβάσεων. Επίσης, είναι υπεύθυνοι για την αξιολόγηση των εργαζομένων ώστε να είναι παραγωγικοί και αποτελεσματικοί να προαχθούν και να ανέβουν στην επαγγελματική κλίμακα. Στις αρμοδιότητες του τμήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού εντάσσεται και η ανάθεση ρόλων και η εκπαίδευση του προσωπικού και η απονομή εργασιακών βραβείων. Με τον τρόπο αυτό οι νέοι εργαζόμενοι μαθαίνουν τη λειτουργία, τους στόχους, τις δραστηριότητες και εν γένει την κουλτούρα της επιχείρησης ενώ οι παλαιότεροι ενημερώνονται για τα νέα δεδομένα και τις νέες συνθήκες ώστε να λειτουργούν βάσει αυτών. Σημαντικό κομμάτι είναι τα βραβεία αναγνώρισης που προσφέρει το τμήμα διότι μέσω της επιβράβευσης οι εργαζόμενοι ικανοποιούνται και αποκτούν κίνητρο να συνεχίσουν να εργάζονται δυναμικά και αποδοτικά για την επιχείρηση.

Εσωτερικά σε κάθε οργανισμό η οργάνωση υπηρεσίας (διεύθυνσης με τμήματα ή τμήματος με γραφεία) είναι επίσης σημαντική, ιδιαίτερα στις σχολικές μονάδες. Οι εργασιακές σχέσεις και η επακόλουθη παρακολούθηση  του προσωπικού, η οργάνωση των θέσεων στα τμήματα/γραφεία με την ανάδειξη των στελεχών, η μισθοδοσία όλων, η αξιολόγησή τους, η ανάπτυξή τους μέσω και της εκπαίδευσης, η ποιότητα – επικοινωνία- κουλτούρα, όπως και ειδικά θέματα (π.χ. υγιεινή και ασφάλεια) είναι αρμοδιότητες (και) του προϊστάμενου, των στελεχών και των υπαλλήλων της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού.

Με σκοπό την πραγματοποίηση των στόχων της ΔΑΔ ακολουθεί σειρά αρμοδιοτήτων. Αυτές είναι:

Προγραμματισμός: Προβλέπει βραχυπρόθεσμες ή μακροπρόθεσμες απαιτήσεις του οργανισμού. Με βάση το περιβάλλον και τους στόχους της επιχείρησης φροντίζει να καλύπτει τις ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό.

Στελέχωση: Μεριμνά σχετικά με ορισμένους οργανωτικούς παράγοντες και εφοδιάζει την εταιρεία με εργαζόμενους που πληρούν τις προϋποθέσεις για αντίστοιχες θέσεις εργασίας.

Ανάπτυξη προσωπικού: Ερευνά εάν το εργατικό δυναμικό κατέχει τις απαραίτητες δεξιότητες για αποδοτικό αποτέλεσμα και εάν αισθάνεται ικανοποίηση. Μεριμνά για τις προοπτικές ανέλιξης κάθε εργαζόμενου βάση της απόδοσης του. Η σταδιακή αύξηση των ικανοτήτων του υπαλλήλου οδηγεί και σε προαγωγή.

Στην εκπαίδευση το ρόλο αυτό έχει κάθε Διεύθυνση Εκπαίδευσης (Δημοτική, Μέση, Τεχνική) αλλά και η Διεύθυνση Επαρχιακού Γραφείου και κάθε σχολικής μονάδας.   

Απαραίτητη προϋπόθεση ώστε να λειτουργήσει σωστά ο θεσμός είναι η αίσθηση της ομάδας και αυτό γιατί μια ομάδα αποτελείται από δύο ή περισσότερα άτομα που αλληλοεπιδρούν για την επίτευξη ενός κοινού στόχου. Τα βασικά της  είναι οι άνθρωποι, η επικοινωνία πρόσωπο με πρόσωπο και ο τουλάχιστον ένας κοινός στόχος. Όταν τα μέλη μιας ομάδας γνωρίζουν ότι ανήκουν στην ομάδα, μοιράζονται κοινά πιστεύω και στάσεις και αποδέχονται συγκεκριμένους κανόνες εφόσον μάλιστα το άτομο από τη γέννηση του μετέχει σε διάφορες ομάδες ανάλογα με την ηλικία του, τα ενδιαφέροντα του και τους σκοπούς που θέλει να επιτύχει για να ικανοποιήσει κάποιους στόχους του.

Η χρήση των ομάδων αποτελεί έναν από τους τρόπους αύξησης της απόδοσης τόσο ατομικά όσο και συνολικά. Ο συγκερασμός των ικανοτήτων, των δεξιοτήτων και της εμπειρίας των εργαζομένων κρίνεται αναγκαίος για την ευρύτερη και αποτελεσματικότερη αντιμετώπιση κάθε προβλήματος, τη λήψη των κατάλληλων αποφάσεων και την εύρεση των βέλτιστων για την επιχείρηση λύσεων. Τα οφέλη για τους οργανισμούς που χρησιμοποιούν τις ομάδες είναι:

● Αύξηση παραγωγικότητας 

● Βελτίωση της επικοινωνίας και συνεργασίας με ταυτόχρονη κατάργηση αντίστοιχων φραγμών

● Αύξηση της ταχύτητας

● Ενίσχυση δημιουργικότητας και καινοτομίας

● Αύξηση αφοσίωσης και ικανοποίησης των εργαζομένων

● Ενίσχυση κουλτούρας εστιασμένης στον πελάτη

● Αύξηση της οργανωτικής προσαρμοστικότητας και ευελιξίας

● Βελτιώσεις σε θέματα ποιότητας

● Αποκέντρωση ευθυνών και δημιουργία πιο ευέλικτων και επίπεδων ιεραρχικών δομών  (Recardo R., Wade D., 1996).

Αμέσως μετά το άτομο, η ομάδα είναι ο ισχυρότερος σχηματισμός μέσα στην εργασιακή μονάδα και η αντιμετώπιση και διοίκησή της διέπεται από τις παρακάτω αρχές:

-Κάθε μέλος έχει κάτι να προσθέσει και να συνεισφέρει στην ομάδα. Γι’ αυτό πρέπει οι στόχοι της ομάδας να είναι προσεκτικά διαμορφωμένοι και μετρήσιμοι, ώστε η ομάδα να επικεντρώνεται ευκολότερα σε αυτούς.

-Τα μέλη της ομάδας πρέπει πάντα να αλληλοϋποστηρίζονται διότι αλληλεξαρτώνται. Καλό είναι επίσης να αναπτύσσουν ισχυρούς δεσμούς μεταξύ τους αλλά και με τα μέλη άλλων επίσημων ή ανεπίσημων ομάδων και να συμμετέχουν ενεργά στο εργασιακό γίγνεσθαι.

-Ο επιμερισμός σε μακροπρόθεσμους και βραχυπρόθεσμους στόχους είναι ιδιαίτερα σημαντικός.

-Τα μέλη της ομάδας που είναι κατάλληλα για την επίτευξη του σκοπού πρέπει να εντοπίζονται έγκαιρα.

 -Οι οικονομικοί πόροι πρέπει να αξιοποιούνται κατά το βέλτιστο δυνατό τρόπο.

-Η επιλογή του ηγέτη πρέπει να γίνεται κυρίως για την αξία του, ασχέτως άλλων τυπικών κριτηρίων επιλογής.

-Ο ηγέτης πρέπει πάνω απ’ όλα να είναι αφοσιωμένος στην ομάδα.

Από την άλλη ο ηγέτης δεν πρέπει να:

⮚ επιδιώκει την ικανοποίηση ιδίων συμφερόντων

⮚ αφήνει τα λάθη να περνούν απαρατήρητα

⮚ αγνοεί τις ανάγκες του χρήστη που είναι ο πρωταρχικός ενδιαφερόμενος

⮚ ξεχνά να δείχνει στην ομάδα ποιος πραγματικά είναι ο ηγέτης με αποφασιστικό, αλλά όχι επιθετικό τρόπο

 ⮚ υπερβάλλει στην επιδίωξή του να δημιουργεί καλές εντυπώσεις στην ομάδα

 ⮚ ζητά συνεισφορά, συμβουλή ή πρόταση χωρίς να είναι διατεθειμένος όχι μόνο να τη δεχτεί ευχαρίστως, αλλά και να ενεργήσει βάσει αυτής

 ⮚ παρεμποδίζει την ομάδα να αλλάζει μόνη της πρακτικές που παρακωλύουν το έργο της

⮚ επιλύει τις συγκρούσεις μεροληπτικά

⮚ αγνοεί τη σημασία των τακτών συναντήσεων σχετικά με την πρόοδο της δουλειάς

⮚ παρεμποδίζει την ελεύθερη ροή της επικοινωνίας μεταξύ των συναδέλφων

⮚ εμμένει σε συγκεκριμένους ρόλους για τα μέλη της ομάδας

⮚ συγκεντρώνει όλα τα καθήκοντα στο πρόσωπό του

⮚ είναι αυτός που θα προκαλέσει διαταραχή στις σχέσεις της ομάδας

⮚ επικρίνει δημόσια της ιδέες των άλλων

⮚ απορρίπτει αδικαιολόγητα τις νέες ιδέες, διότι κάτι τέτοιο είναι αποκαρδιωτικό και ανακόπτει τη δημιουργικότητα των εργαζομένων

⮚ συγκρούεται μετωπικά με τα μέλη της ομάδας

 ⮚ είναι σκληρός με τους ανθρώπους αντί με το πρόβλημα  

⮚ υποτιμά ή να αγνοεί τα προβλήματα

⮚ μη δίνει επανατροφοδότηση στην ομάδα κατά την επίλυση ενός προβλήματος ⮚ υπολογίζει το κόστος της επιτυχίας πριν από το κόστος της αποτυχίας

Η δουλειά του ηγέτη μιας ομάδας  δεν περιορίζεται στην οργάνωση. Έγκειται και στην ατομική διεκπεραίωση εκείνων των εργασιών που δεν μπορεί να κάνει κανένας άλλος, στη μη ανάθεση σε τρίτους περιττής δουλειάς (η λύση είναι η  παντελής κατάργησή της), στην παροχή στην ομάδα της ελευθερίας να λαμβάνει εκείνη τις αποφάσεις που την αφορούν, αλλά και στην ενθάρρυνση των μελών της να συνεισφέρουν στην κοινή προσπάθεια, να συνεργάζονται, να αναδεικνύουν τις ηγετικές τους ικανότητες. Τέλος, ο ηγέτης οφείλει να αναγνωρίζει, δημοσιοποιεί και επιβραβεύει όλες τις επιτυχίες της ομάδας.

Οι D. Decenzo & S. Robbins (1996), θεωρούν ως βασικό χαρακτηριστικό των ομάδων την υποκίνηση (εσωτερική ή εξωτερική).  Την  επιθυμία να κάνει κανείς κάτι, που καθορίζεται από την ικανότητα της ενέργειας να ικανοποιήσει κάποια ανάγκη γι αυτό και η άσκηση διοίκησης προϋποθέτει την ύπαρξη ενός μάνατζερ που γνωρίζει πώς να υποκινηθούν διαφορετικοί άνθρωποι με διαφορετικές ανάγκες και νοοτροπίες, έτσι ώστε να εργαστούν προς την επίτευξη ενός προκαθορισθέντος σκοπού.

Επίσης, είναι σημαντικό η ηγεσία των τμημάτων του ΥΠΠΑΝ,  των  σχολείων αλλά και των διευθύνσεων να υποστηρίζει τις πολιτιστικές αλλαγές, να μεταδίδει τους νέους εστιασμούς, να υποκινεί το προσωπικό και να διευκολύνει τη συνεργασία, καταρρίπτοντας τα ενδοτμηματικά σύνορα. Οι διευθυντές των τμημάτων  που ηγούνται οφείλουν να επιδεικνύουν υψηλά επίπεδα ηθικής, διαφάνειας και υπευθυνότητας, καθώς όλα αυτά αποτελούν προϋπόθεση και υποστηρίζουν τη δημόσια πίστη , καθώς επίσης συνιστούν το θεμέλιο λίθο για μια σωστή άσκηση εξουσίας.

Θεωρώντας την υποκίνηση ως το σύνολο των κινήτρων που οδηγούν ένα άτομο προς μια συγκεκριμένη συμπεριφορά, τότε ο ηγέτης πρέπει να φροντίζει να καλύπτονται οι ανάγκες των εργαζομένων, οι οποίοι αναζητούν την ολοκλήρωση μέσα από τη δουλειά τους. Πολύ γνωστή επί του θέματος  η πυραμίδα των αναγκών του Maslow βάση της οποίας στη βάση της πυραμίδας βρίσκονται οι βασικές, βιοτικές ανάγκες του ανθρώπου, ενώ όσο προχωράμε στην κορυφή της κλίμακας οι ανάγκες προσδιορίζονται σε ένα ανώτερο πνευματικό – ψυχολογικό επίπεδο με την ικανοποίηση κάθε ανάγκης να δημιουργεί αυτόματα στο άτομο την επιθυμία ικανοποίησης της ανώτερης ανάγκης.

Εκτός από τους λόγους που παρακινούν, ωθούν τους εργαζόμενους από την αδράνεια / στασιμότητα στη δράση είναι και η ανακάλυψη των αναγκών τους αλλά και η υλοποίηση τους από την πλευρά του οργανισμού ( Kempton,1995 ), ορισμός που αναφέρεται στα κίνητρα και τις θεωρίες παροχής κινήτρων προς τους εργαζόμενους. Τρόποι περάτωσης με βάση αυτό είναι α) ο οριζόντιος εμπλουτισμός: ανάληψη νέων καθηκόντων για να σπάσει η μονοτονία και η πλήξη, β) ο κάθετος εμπλουτισμός: όπου οι υπάλληλοι αποκτούν δικαιώματα στη σύνθεση και εκτέλεση έργων π.χ. συμμετέχουν ενεργά στη λήψη αποφάσεων. Όλα τα παραπάνω λοιπόν, συντελούν στην παρακίνηση του ενδιαφέροντος των υπαλλήλων, στη δημιουργία συναισθημάτων ικανοποίησης, προσωπικής ολοκλήρωσης και στην ενεργή δέσμευση τους με στόχους.

Κάθε φορά όμως που χρειάζεται να γίνεται μια μεταρρύθμιση ο ασφαλέστερος δρόμος περνά μέσα από τη διαδικασία του διαλόγου (διαπραγμάτευση), έτσι ώστε να διασφαλίζεται η συναίνεση των εμπλεκομένων μερών. Κάθε διαπραγματευτής του ΥΠΠΑΝ πρέπει να έχει σαφή εξουσιοδότηση για την πλήρη υποστήριξη της Διοίκησης, έγκυρη ενημέρωση σχετικά με τα προς διαπραγμάτευση θέματα καθώς και την εμπιστοσύνη όλων των διαπραγματευομένων μερών. Πρέπει να γνωρίζει τους συνδικαλιστές, τη νοοτροπία τους και τη συμπεριφορά τους σε βάθος. Οφείλει να πιστεύει σ’ αυτό που κάνει, να είναι άψογος γνώστης της διαπραγματευτικής διαδικασίας και να έχει αδιαμφισβήτητη εμπειρία στον τομέα αυτόν.

Πέραν των άλλων, η διαπραγμάτευση είναι και προσωπική σχέση με συνέπεια η εντιμότητα, το ήθος, οι γνώσεις και η εμπειρία να είναι τα μοναδικά σίγουρα όπλα του χειριστή της. Άλλωστε, το αποτέλεσμα κρίνεται όχι μόνο από τις επίσημες αλλά και από τις ανεπίσημες συναντήσεις διπλωματία του διαδρόμου  (corridor diplomacy) που διεξάγονται σε χαλαρότερους τόνους και κάποιες φορές αποδίδουν καλύτερα. Οι ήπιοι τόνοι, τα πολλά και ισχυρά επιχειρήματα καθώς και τα ζωντανά παραδείγματα και η διαφάνεια είναι τα πλεονεκτήματα με τα οποία ο διαπραγματευτής μπορεί να έχει ένα καλό αποτέλεσμα.

Οι αρχές που πρέπει να ακολουθούνται κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων είναι:

1. Σεβασμός στην επαγγελματική και συνδικαλιστική δεοντολογία.

2. Σεβασμός στις αρχές του διαλόγου και των δημοκρατικών αξιών.

3. Εχεμύθεια.

4. Διαφάνεια.

Ανάλογες αρχές απαιτούνται και σε μια διαδικασία λήψης των απαραίτητων αποφάσεων (με συνδυασμό της λογικής και της διαισθητικής σκέψης) και αναμένεται να τηρείται από τους λειτουργούς του ΥΠΠΑΝ. Καταρχήν, προσδιορίζουμε το ζητούμενο, αναλύουμε τα στοιχεία, αξιολογούμε τις εναλλακτικές λύσεις και προσδιορίζουμε τις επιλογές. Έπειτα, διατυπώνουμε και εφαρμόζουμε το συγκεκριμένο σχέδιο δράσης.  Ένας ηγέτης θα λάβει μια απόφαση, επειδή προέκυψαν ανωμαλίες, επειδή παρουσιάστηκαν ευκαιρίες, εξαιτίας των απαιτήσεων της ανακατανομής των πόρων αλλά και σε περιόδους που διεξάγονται διαπραγματεύσεις. Γι’ αυτό, οφείλει να γνωρίζει όλες τις δυνατότητες, τις αδυναμίες, τις ευκαιρίες και τις απειλές που μπορεί να παρουσιαστούν απέναντι στο εταιρικό όραμα. Εντέλει, είναι εκείνος που αναλαμβάνει πλήρως την ευθύνη των αποφάσεων του.

Καμία απόφαση όμως δεν επιφέρει τα απαραίτητα αποτελέσματα αν δε φτάσει στους δέκτες με τον κατάλληλο τρόπο επικοινωνίας.  Η μοντέρνα θεώρηση της επικοινωνίας παραπέμπει στη θεωρία του νευρογλωσσικού προγραμματισμού (NLP) που στηρίζει την επιτυχία της επικοινωνίας στην εναρμόνιση με το συνομιλητή (κίνηση, διάθεση, χειρονομία). Σε μια μονάδα, όλοι πρέπει να γίνονται κοινωνοί οποιασδήποτε επιστολής, οδηγίας, ομιλίας, διαπραγμάτευσης, έκθεσης, πρότασης, με απλό και κατανοητό τρόπο. Αυτές οι εσωτερικές διεργασίες είναι αποτέλεσμα της συνετής λειτουργίας όλων των επικοινωνιακών μέσων που διαθέτουμε βάσει του δόγματος ότι η γλώσσα είναι αξία.  Παρόλο που τα είδη επικοινωνίας με τα οποία ασχολείται η ΑΔΑ είναι πολλά θα εστιάσουμε στην επικοινωνία πρόσωπο με πρόσωπο ως η σημαντικότερη.

Η Επικοινωνία πρόσωπο με πρόσωπο είναι ένα πολύ σημαντικό μέσο Επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων, αλλά και της διοίκησης της επιχείρησης και του Ανθρώπινου Δυναμικού της. Όταν η Επικοινωνία γίνεται με τον τρόπο αυτό μπορούν να αντληθούν περισσότερες πληροφορίες, να επεκταθεί μια συζήτηση ώστε να αναλυθεί καλύτερα, να δοθεί το σωστό χρονικό διάστημα που χρειάζεται για να καταλήξει στο σωστό αποτέλεσμα η συζήτηση. Ο τρόπος αυτός επικοινωνίας έχει καλύτερα αποτελέσματα, γιατί υπάρχει άμεση επαφή με το ύφος, την γλώσσα και τη στάση του σώματος των συνομιλητών. Επίσης, ο τόνος της φωνής των ομιλητών, ο ήχος και η ποιότητά της δίνουν πληροφορίες για την έκβαση μιας συζήτησης. Το σημείο, η ώρα και η περίσταση κάνουν πιο ενδιαφέρουσα την επικοινωνία. 

Αυτός είναι ένας λόγος για να προσέχουν οι συνομιλητές αυτό που θα πουν, να σκέφτονται πριν μιλήσουν και να προσέχουν τη μη λεκτική συμπεριφορά τους. Οι σκέψεις είναι από τις μη λεκτικές συμπεριφορές που μπορεί κάποιος να ελέγξει, δεν συμβαίνει όμως το ίδιο και με τις κινήσεις και τις εκφράσεις του προσώπου, οι οποίες είναι το ορατό και εύκολα παρεξηγήσιμο σημείο στην διαδικασία της επικοινωνίας. Το ίδιο μπορεί να συμβεί και από τη διαφορετική κουλτούρα που έχουν οι εργαζόμενοι ή οι οργανισμοί, λόγω της παγκοσμιοποίησης και της πολυεθνικότητας που παρουσιάζεται πλέον στην εποχή μας. Ο τρόπος που θα χρησιμοποιηθούν όλα τα παραπάνω κατά τη διάρκεια μιας επικοινωνίας δείχνει την προδιάθεση των συνομιλητών και την έκβαση που θα έχει η επικοινωνία μεταξύ τους.

Σε κάθε περίπτωση, ανάμεσα στους στρατηγικούς στόχους του ΥΠΠΑΝ  πρέπει να περιλαμβάνεται  πλέον η δημιουργία ενός οργανωσιακού περιβάλλοντος που θα παρέχει τις κατάλληλες προϋποθέσεις προκειμένου οι εισροές της γνώσης να αξιοποιούνται όσο το δυνατό ευρύτερα και να επανατροφοδοτούνται συνεχώς.  Η αναγνώριση του ρόλου που διαδραματίζει η λειτουργία του ανθρώπινου δυναμικού σε συνδυασμό με την τόλμη στην επένδυση για την εισαγωγή των αναγκαίων αλλαγών στην οργανωτική δομή είναι βασικοί παράγοντες που πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη. Η διοίκηση και διαχείριση ανθρώπων αποτελεί σύνθετη και πολύπλοκη διαδικασία.

Η επιτυχία σε αυτόν τον τομέα καθορίζει την επιτυχία του οργανισμού και στην περίπτωσή μας του ΥΠΠΑΝ. Ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση μπορεί να κινητοποιεί την ενέργεια όλων με σκοπό την ανάπτυξη, να εφαρμόζει τις απαραίτητες αλλαγές εύκολα και αποδοτικά, να πρωτοπορεί στις αλλαγές και να μάθει τους άλλους να ζουν με αυτές, να σέβεται τις απαιτήσεις ανθρώπων και οργανισμών, να προστατεύει αυτούς που πρέπει κάθε φορά, να προσλαμβάνει τους κατάλληλους ανθρώπους, να αναβαθμίζει την ποιότητα της δουλειάς, να αμύνεται σε κάθε τάση για οπισθοχώρηση, να προωθεί την αποτελεσματικότητα / αποδοτικότητα/ ποιότητα, να φροντίζει για την ευδοκίμηση των ατόμων και της επιχείρησης, να βοηθά στη χαλάρωση μετά την προσπάθεια.

*Εκπαιδευτικός

ΜΒΑ – Εργασιακές Σχέσεις/Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού/Οργανωσιακή Ψυχολογία/ Σχολική Ψυχολογία





Comments (0)


This thread has been closed from taking new comments.



Newsletter










774