ΤΗΣ ΜΑΡΙΑΣ ΣΤΥΛΙΑΝΟΥ*
Οι άνθρωποι για να είναι ευτυχισµένοι στη ζωή τους, θα πρέπει να είναι χαρούµενοι µε τη δουλειά τους. Η δουλειά από µόνη της δεν µπορεί βέβαια να φέρει την ευτυχία στις ζωές των ανθρώπων, αλλά δεν µπορεί κάποιος να είναι ευτυχισµένος στη ζωή του, όταν είναι δυστυχισµένος στη δουλειά του (Gavin H. Joahne, et. al. ό.π, σελ. 380-381). Έρευνες δείχνουν ότι το θετικό εργασιακό περιβάλλον είναι πολύ περισσότερο από έναν ρυθμιστή της ευημερίας και ικανοποίησης των ανθρώπων που εργάζονται. Γι αυτό, αυτό που πραγματικά συμβαίνει σε ένα θετικό εργασιακό περιβάλλον είναι να συμβάλλει στο να γίνονται οι εργαζόμενοι μέσα σε αυτό πιο χαρούμενοι και αφοσιωμένοι και να παρουσιάζουν μεγαλύτερη παραγωγικότητα. Αυτές οι συνθήκες εργασίας και ο ρόλος που παίζει η ικανοποίηση και η ψυχική και η σωµατική υγεία των εργαζοµένων στην απόδοση τους στην δουλειά, ήταν οι κύριες παράμετροι πάνω στις οποίες έχει στηριχθεί και ο θεσµός «Great Place to Work».
Ο θεσµός «Great Place to work» ξεκίνησε από µία ιδέα, όταν το 1981 ένας Νεοϋρκέζος εκδότης, ζήτησε από δύο δηµοσιογράφους, τον Robert Levering και τον Milton Moscowitz, να γράψουν ένα βιβλίο µε τίτλο «Οι 100 καλύτερες εταιρίες για να δουλέψεις στην Αµερική». Στη διάρκεια της έρευνας η µεγαλύτερη και πιο ουσιαστική ανακάλυψη των δύο δηµοσιογράφων ήταν, ότι για να αποτελέσει µια εταιρία το καλύτερο µέρος για να εργάζεσαι, δεν υπάρχει µια συγκεκριµένη συνταγή, η οποία να συµπεριλαµβάνει πλεονεκτήµατα για τους εργαζοµένους, προγράµµατα και πρακτικές, αλλά η δηµιουργία εκείνου του εργασιακού περιβάλλοντος, όπου οι σχέσεις όλων των ανθρώπων που εργάζονται εκεί, θα είναι υψηλής ποιότητας και θα χαρακτηρίζονται από την µεταξύ τους εµπιστοσύνη, υπερηφάνεια για αυτό που κάνουν και απόλαυση για την συνεργασία τους. Ειδικά η εµπιστοσύνη, αποτελεί το κλειδί για τη διαφοροποίηση.
Καθώς με τα χρόνια το εργασιακό περιβάλλον αλλάζει ταχύτατα, οι χώροι εργασίας πρέπει να συμβαδίζουν με το ρυθμό αυτής της αλλαγής. Οι εργαζόμενοι περνούν πολλές ώρες στο χώρο εργασίας, οπότε το περιβάλλον πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο άνετο (και “έξυπνο”). Σύμφωνα με το Positive Psychology Institute, «όταν κάποιος εργαζόμενος έχει περισσότερα ερεθίσματα για θετικά συναισθήματα, τότε αισθάνεται εξαιρετική ευεξία και αυτό το συναίσθημα τον οδηγεί σε καλύτερη διαδραστικότητα με συναδέλφους, πελάτες κτλ. και τον βοηθά να είναι πιο αφοσιωμένος στο πεδίο δραστηριοτήτων του». Όπως όλα τα πράγματα, χρειάζεται πολύς κόπος για να γίνει ένας εργασιακός χώρος θετικός.
Τι γίνεται όμως με τα περιβάλλοντα στην δημόσια εκπαίδευση στην Κύπρο;
Σε πάρα πολλά σχολεία υπάρχουν περιπτώσεις, αν όχι σε όλες, όπου οι εκπαιδευτικοί ενώ εργάζονται κανονικά, το κάνουν χωρίς να αισθάνονται ότι είναι επιλογή τους, δεν είναι αφοσιωμένοι στον σκοπό τους, δεν αντλούν ικανοποίηση από την εργασία τους, ούτε επιβραβεύονται για την προσπάθεια τους και απλά είναι «εκτελεστές» συγκεκριμένων εργασιών. Σε αντίθεση είναι τα σχολεία όπου υπάρχει η υποστήριξη μεταξύ των ανθρώπων μέσα στο εργασιακό περιβάλλον, η ενθάρρυνση, η θετική διάδραση μεταξύ τους, η συναδελφική συνεργασία, η συλλογικότητα, η ανάδειξη της δημιουργικότητας, η αξιοποίηση της διαφορετικότητας των ανθρώπων για καλό και των ίδιων αλλά και του οργανισμού, το ανοικτό πεδίο έκφρασης τα χαμόγελα καθώς και η μείωση του κυνισμού ή του σαρκασμού στον λόγο, η μείωση του αισθήματος τους φόβου, η μείωση της αυτοπροβολής και των αντιπαθητικών συμπεριφορών.
Ένα θετικό περιβάλλον βασικά δεν περιγράφεται αλλά νιώθεται από τους εργαζόμενους. Δεν είναι άλλωστε περίεργο που έχουν καθιερωθεί παγκοσμίως τα βραβεία great places to work και τα κερδίζουν εταιρείες όπως η google που ανάμεσα σε άλλα, πραγματικά ενδιαφέρονται για τους εργαζόμενους τους και την απόδοση τους. Παρόλο που στα δεδομένα του κυπριακού εκπαιδευτικού συστήματος ευθύνη για το υγιές εργασιακό κλίμα φέρει ο/η διευθυντής/τρια εντούτοις οι πολιτικές οι οποίες προωθούνται από το ίδιο το υπουργείο και τους εκπροσώπους του φέρουν ανάλογη ή και μεγαλύτερη. Είναι καιρός λοιπόν η Κυβερνήσεις αλλά και το ΥΠΠΑΝ να αναλάβει το ρόλο και την ευθύνη που τους αναλογεί ώστε να επενδύσουν σε αυτά αν θέλουν να υπάρχει σχέση ανάμεσα στο εργατικό τους δυναμικό και την παραγωγικότητά τους.
Τα χαρακτηριστικά των υγιών εργασιακών περιβαλλόντων που προέκυψαν μέσα από τις έρευνες και όπως έχουν αναδειχθεί βιβλιογραφικά, κατανέμονται σε τέσσερις βασικές κατηγορίες. Η πρώτη κατηγορία, είναι η διαχείριση των ανθρώπινων πόρων όπου συµπεριλαµβάνει τις αποφάσεις για τις παροχές που δίνονται, τα θέµατα σιγουριάς µέσα στον εργασιακό χώρο (π.χ. αποφυγή απολύσεων, εσωτερικές προαγωγές κ.λ.π), την αξιολόγηση και την επιβράβευση των υπαλλήλων, καθώς και τα κίνητρα δηµιουργικότητας (π.χ. ανταµοιβή για την εκµάθηση νέων ικανοτήτων). Η δεύτερη κατηγορία, είναι το ενδιαφέρον για τους τρίτους. Μέρος της είναι τα θέµατα κοινωνικής υπευθυνότητας, όπως το ενδιαφέρον για τις µειονότητες, η έµφαση στη συνοχή και τα θέµατα της προσωπικής εξέλιξης των υπαλλήλων, όπως οι εκπαιδευτικές τους ευκαιρίες και η συµβουλευτική προς εκείνους. Άλλη µία κατηγορία είναι το εργασιακό κλίµα. Σε αυτή την κατηγορία, εντάσσονται η ευελιξία στο ωράριο, το ανεπίσηµο ντύσιµο εν ώρα εργασίας, οι αρχές ισότητας (π.χ. η µη ύπαρξη τίτλων, η εύκολη πρόσβαση σε ανώτερα στελέχη, η συµµετοχή στην λήψη αποφάσεων), η τροφοδοσία και πολλές άλλες καθηµερινές διευκολύνσεις όπως, η διευκόλυνση στην εύρεση θέσεων για παρκάρισµα. Η τελευταία κατηγορία, είναι το οργανωσιακό σχέδιο και συµπεριλαµβάνει την οργανωσιακή δοµή, όπως το µέγεθος του οργανισμού και το εργασιακό περιβάλλον δηλαδή την φυσική ελκυστικότητα του εργασιακού χώρου (Mitchell R. Terence, ό.π, σελ. 352).
Όπως εμφανέστατα διαφαίνεται σε ένα επιστημονικό κριτικό μάτι τα θέματα που εμπίπτουν στην πρώτη κατηγορία έρχονται σε αντιπαράθεση με τα εργασιακά δεδομένα στο ΥΠΠΑΝ. Η διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων ακόμη ανήκει στο απολυταρχικό μοντέλο όπου οι ανώτεροι «διατάζουν» και οι υφιστάμενοι εκτελούν. Το σύστημα πρόσληψης έχει μετατραπεί σε εξεταστικό με τη σιγουριά να επέρχεται μετά τη μονιμοποίηση και άρα μεγάλη μερίδα εκπαιδευτικών βιώνουν ή ζουν την αβεβαιότητα. Οι αντικαταστάτες, οι εργαζόμενοι στα ΔΡΑΣΕ αλλά και οι εργαζόμενοι στα Ολοήμερα δεν απολαμβάνουν ίσα εργασιακά δικαιώματα όπως οι υπόλοιποι εργαζόμενοι και συνεπώς το άγχος τους υπερτερεί της αποδοτικότητάς τους.
Αναφορικά στο θέμα αξιολόγηση η Κύπρος παρά τις συστάσεις διεθνών οργανισμών αξιολόγησης συστήματος παραμένει σε ένα παλαιό σύστημα αξιολόγησης και προαγωγών όπου εργαζόμενοι αξιολογούνται με πεπαλαιωμένα, γενικευμένα κριτήρια, και όχι με βάση το καθηκοντολόγιο, τις δεξιότητες και την απόδοσή τους ανάλογα με τη θέση την οποία κατέχουν. Επίσης δεν υπάρχει αξιολόγηση από τους υφιστάμενους προς τους προϊστάμενους που είναι σημαντική παράμετρος παρακίνησης για ύπαρξη ηθικής, δίκαιης αλλά και σεβάσμιας αξιόπιστης συμπεριφοράς αποτρέποντας καταχρήσεις εξουσίας ή και ανεπιθύμητες συμπεριφορές «παρενόχλησης».
Προάγονται σε διευθυντικές άτομα τα οποία κατέχουν απλά ένα πτυχίο εκπαιδευτικού ή ένα οποιοδήποτε μεταπτυχιακό ή έστω διοίκησης και δη ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ή σε συντονιστικές θέσεις με προσόντα άσχετα με τις ανάγκες της θέσης, γεγονός που θα έπρεπε να ήταν προϋπόθεση εφόσον έχουν να διαχειριστούν σωρεία ανθρώπων εργαζομένων. Η εξέλιξη των υπαλλήλων δεν είναι αντίστοιχη των προσόντων τους, ούτε καν η ανάθεσή των καθηκόντων τους δεν εξυπακούει κάτι ανάλογο. Η εκπαιδευτική τους κατάρτιση παραμένει σε εθελοντικό επίπεδο σε μη πρακτικής φύσης θέματα που δεν άπτονται της καθημερινότητάς τους, και η παροχή υλικοτεχνικής υποδομής εξαρτάται από το πόσο διεκδικητικός/ή είναι ο/η διευθυντής/τρια ή το πόσο πρόθυμοι είναι οι συνδέσμοι γονέων ή κάποιοι «σπόνσορες» να βοηθήσουν την κατάσταση.
Ειδικά θέματα που άπτονται στην τελευταία κατηγορία και αφορούν στην οργανωσιακή δομή και το οργανωσιακό σχεδιασμό απέχουν πολύ από αυτά των επιτυχημένων οργανισμών. Η παγκόσμια οικονομική κρίση απόδειξε ότι η παραδοσιακή φόρμουλα που επικρατούσε στους οργανισμούς, των τρομερών ιεραρχιών, των ατελείωτων οργανογραμμάτων, έχει αποτύχει, εμποδίζοντας με την αυστηρότητα της την έκφραση της δημιουργικότητας και την ανάδειξη της καινοτομίας με το ΥΠΠΑΝ όμως να παραμένει σε αυτό τον τρόπο διοίκησης από τον καιρό της δημιουργίας του. Με τη δημιουργία και υλοποίηση στρατηγικών και πολιτικών ασχολούνται άτομα τα οποία δεν είναι καταρτισμένα στο συγκεκριμένο τομέα ή δημιουργούνται επιτροπές με άτομα τα οποία βρίσκονται εκτός των σχολείων και άρα δεν έχουν αντικειμενική εικόνα του αντικτύπου, της εφαρμοσιμότητας των εισηγήσεων ή των πεπραγμένων.
Προχωρώντας, με βάση το σκεπτικό του ινστιτούτου «Great Place to Work» οι οργανισμοί µε το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον, κρίνονται µε βάση την ποιότητα των παρακάτω τριών σχέσεων (Soni G. Ramesh, et. al., 2010, σελ. 95): 1) Τη σχέση µεταξύ των εργαζοµένων και της διοίκησης. 2) Τη σχέση µεταξύ των εργαζοµένων και της δουλειάς τους. 3) Τη σχέση των εργαζοµένων µεταξύ τους. Η εµπιστοσύνη και οι διαστάσεις της, ο σεβασµός, η αξιοπιστία, η δικαιοσύνη, η υπερηφάνεια και η συντροφικότητα είναι ένα σύστηµα αξιών το οποίο κάνει τη διαφορά µεταξύ της εταιρικής επιτυχίας και αποτυχίας (MarrewijkvanMarcel, 2004, σελ. 7).
Συγκεκριμένα, η αξιοπιστία αποτελείται από την επικοινωνία, την επάρκεια και την ενότητα, τα οποία είναι βασικά στοιχεία για την ύπαρξη εµπιστοσύνης στον εργασιακό χώρο. Οι καλές επικοινωνιακές ικανότητες εξασφαλίζουν έναν αµφίδροµο διάλογο. Οι διοικούντες είναι εύκολα προσβάσιµοι στους εργαζοµένους τους, δίνοντας τους τη δυνατότητα να ανοίγουν διάλογο σχετικά µε τις πληροφορίες τις οποίες χρειάζονται ή θέλουν να µοιραστούν. Εάν οι υπάλληλοι γνωρίζουν ότι µπορούν να ρωτούν όλα εκείνα τα οποία δεν γνωρίζουν ελεύθερα, δεν θα χρειάζεται να γεµίζουν τα κενά που ίσως έχουν µε υποθέσεις. Η καθαρή επικοινωνία µεταξύ διοικούντων και υπαλλήλων, επιτρέπει στους δεύτερους να γνωρίζουν τις προσδοκίες της διοίκησης, να επιλέγουν προσεκτικά τις προτεραιότητες τους και εποµένως, να γίνονται πιο παραγωγικοί. Τα καθήκοντα της διοίκησης συµπεριλαµβάνουν, την ικανότητα να συντονίζεται ο ανθρώπινος παράγοντας και οι πηγές αποτελεσµατικά, την ικανότητα της επίβλεψης της εργασίας των υπαλλήλων και την ικανότητα της σύνθεσης του οράµατος της εταιρίας και κάθε ξεχωριστού της τµήµατος. Οι υπάλληλοι οι οποίοι αισθάνονται ότι η διοίκηση είναι ικανή, είναι πιο πρόθυµοι να εµπιστευτούν τις αποφάσεις των διοικούντων και να τις ακολουθήσουν σε αλλαγές, ακόµα και όταν αυτές χαρακτηρίζονται από αβεβαιότητα. Η ακεραιότητα της διοίκησης αποδεικνύεται µέσα από ειλικρινείς και αξιόπιστες καθηµερινές ενέργειες. Οι σωστοί διοικούντες πρέπει να είναι συνεπείς σε ότι λένε και κάνουν και να κρατούν τις υποσχέσεις τους. Επιπρόσθετα, οι υπάλληλοι πρέπει να νιώθουν την σιγουριά ότι ο οργανισμός διοικείται µε ηθικούς κανόνες. Η λειτουργία τους κάτω από τέτοιες συνθήκες, δηµιουργεί στους υπαλλήλους την αντίληψη ότι η διοίκηση είναι αξιόπιστη και η αίσθηση της αξιοπιστίας, είναι απαραίτητη για τη διατήρηση της εµπιστοσύνης στον εργασιακό χώρο. Η επίδειξη ειλικρίνειας και η χρήση ηθικών πρακτικών, δείχνουν στους εργαζοµένους το πρότυπο της συµπεριφοράς, η οποία προσδοκάται να επιδεικνύεται µέσα στην επιχείρηση. Τέλος οι διοικούντες θέτουν τον τόνο για την αλληλεπίδραση του προσωπικού µε τους πελάτες (Marrewijk van Marcel, ό.π, σελ. 8).
Ο σεβασµός είναι άλλο ένα απαραίτητο στοιχείο για τη δηµιουργία της ατµόσφαιρας εµπιστοσύνης στον εργασιακό χώρο και αποτελείται από υποστήριξη, συνεργασία και ενδιαφέρον. Η υποστήριξη προς τους εργαζοµένους γίνεται φανερή από τις εκπαιδευτικές ευκαιρίες οι οποίες τους δίνονται και από τους πόρους οι οποίοι είναι απαραίτητοι για τη διεκπεραίωση της δουλειάς τους. Η εκτίµηση της εκπλήρωσης των επαγγελµατικών υποχρεώσεων και της επιπλέον προσπάθειας, υποστηρίζει την εξέλιξη των εργαζοµένων. Η συνεργασία µεταξύ των εργαζοµένων και της διοίκησης απαιτεί, από την πλευρά της δεύτερης, αρκετή ενασχόληση και ανταπόκριση στις προτάσεις και τις ιδέες των εργαζοµένων, καθώς και τη συµµετοχή τους στη λήψη των αποφάσεων οι οποίες τους αφορούν. Οι διοικούντες δείχνουν ότι νοιάζονται, παρέχοντας ένα εργασιακό περιβάλλον ασφαλές και υγιές και δείχνοντας ενδιαφέρον για την προσωπική ζωή του καθενός. Οι διευθυντές οι οποίοι νοιάζονται, φροντίζουν να γνωρίζουν την επιρροή που έχει η δουλειά στην προσωπική ζωή των εργαζοµένων. ∆είχνοντας σεβασµό προς το προσωπικό, βελτιώνεται η αντίληψη όλων των εργαζοµένων για το πώς αντιµετωπίζονται από τη διοίκηση και αυτό ενδυναµώνει την εµπιστοσύνη που νιώθουν. Ένα αξιοσέβαστο περιβάλλον, αυξάνει την παραγωγικότητα και ενισχύει την οµαλότερη εκτέλεση των διαδικασιών, δηµιουργώντας µια ατµόσφαιρα µέσα στην οποία οι αποφάσεις διαµορφώνονται µε την υποστήριξη του προσωπικού και οι ιδέες για τη βελτίωση του εργασιακού χώρου µπορούν να µοιραστούν. Οι εργαζόµενοι είναι πιο ενθουσιώδεις µε τη δουλειά τους, όταν αισθάνονται ότι αντιµετωπίζονται ως άνθρωποι και όχι απλά ως υπάλληλοι (Marrewijk van Marcel, ό.π, σελ. 9).
To τρίτο στοιχείο, το οποίο συνεισφέρει στην εµπιστοσύνη εντός του εργασιακού χώρου, είναι η τιµιότητα, η οποία εσωκλείει την ισότητα και την αµεροληψία. Η αίσθηση της ισότητας µεταφέρεται µέσω µιας ισορροπηµένης µεταχείρισης όλων των ανθρώπων, αναφορικά µε τη διανοµή απτών ή µη απτών επιβραβεύσεων. Η αµεροληψία της διοίκησης, γίνεται αντιληπτή µέσω της αποφυγής οποιασδήποτε ευνοιοκρατίας κατά τη διαδικασία πρόσληψης ή προαγωγής. Οι εκδηλώσεις αµεροληψίας φαίνονται στις διαπροσωπικές αλληλεπιδράσεις, οι οποίες συµβαίνουν µέσα στο εργασιακό περιβάλλον, όταν οι εργαζόµενοι προάγονται, όταν τους ανατίθενται διάφορες εργασίες ή όταν γίνεται έκκληση για βοήθεια, προκειµένου να ολοκληρωθεί κάποιο κοµµάτι της δουλειάς. Η δικαιοσύνη γίνεται εµφανής, µέσα από την έλλειψη διακρίσεων µεταξύ των ανθρώπων µε βάση τα ατοµικά τους χαρακτηριστικά και την χρήση µιας δίκαιης διαδικασίας κατά την έκκληση για βοήθεια. Ένα περιβάλλον το οποίο υποστηρίζει τη δίκαιη µεταχείριση όλων των υπαλλήλων, τους δίνει την ευκαιρία να επικεντρωθούν στην εργασία τους, αντί να αναλώνονται σε πολιτικές ή στην υπεράσπιση τους. Ένα δίκαιο εργασιακό περιβάλλον περιορίζει την απόσπαση της προσοχής, η οποία προκαλείται από την ανισότητα και τις προκαταλήψεις και επιτρέπει στους εργαζοµένους, να συνεισφέρουν στο µέγιστο βαθµό (Marrewijk van Marcel, ό.π, σελ. 9).
Οι εργαζόµενοι µπορούν να αισθανθούν υπερηφάνεια, µέσα από την προσωπική τους δουλειά, από τη δουλειά την οποία έχουν παράγει µαζί µε την οµάδα τους, µέσω της εταιρικής φήµης, η οποία απορρέει από τις υπηρεσίες τους και από το πώς στέκεται ο καθένας τους µέσα στην κοινωνία. Γενικά, τα υψηλά επίπεδα υπερηφάνειας, επηρεάζουν τη δέσµευση των υπαλλήλων µε τη δουλειά τους, το οποίο µε την σειρά του έχει ως αποτέλεσµα την αύξηση της παραγωγικότητας, την καλύτερη οµαδική εργασία και την αφοσίωση στη δουλειά. Η υπερηφάνεια στην προσωπική δουλειά κάποιου αναπτύσσεται, όταν του δίνεται η αίσθηση ότι η συνεισφορά του είναι µοναδική και πολύτιµη για την εταιρία. Η υπερηφάνεια για την οµαδική δουλειά προέρχεται, αφενός από το ικανοποιητικό αποτέλεσµα της δουλειάς, αφετέρου από την αναγνώριση της διοίκησης, ότι η επιτυχία του οργανισµού συχνά προέρχεται από την οµαδική δουλειά και όχι από την ατοµική συνεισφορά. Τέλος, η υπερηφάνεια για τον οργανισµό και τη δηµόσια εικόνα του, πηγάζει από τη φήµη που έχει η εταιρία µέσα στον κλάδο της, από την ικανότητά της να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των πελατών της, καθώς και από την δέσµευση της να είναι χρήσιµη στην κοινότητα όπου ανήκει (Marrewijk van Marcel, ό.π, σελ. 9).
Οι εργαζόµενοι αισθάνονται την συντροφικότητα µέσα από το επίπεδο της οικειότητας ή της ικανότητας τους να είναι ο εαυτός τους. Η οικειότητα, επηρεάζεται από το πόσο φιλικοί και φιλόξενοι είναι οι άνθρωποι που εργάζονται µέσα στον εργασιακό χώρο και από το βαθµό τον οποίο νιώθουν µεταξύ τους ως οµάδα ή οικογένεια. Ενδυναµώνοντας το αίσθηµα της φιλοξενίας και της οικειότητας στον εργασιακό χώρο, αναπτύσσονται ιδιαίτερα στενές σχέσεις µεταξύ των υπαλλήλων, καλή συνεργασία και έτσι προκύπτει ευχαρίστηση από τη δουλειά. Η οµαδική εργασία, η συνεργασία και η δέσµευση, τα οποία είναι υποπροϊόντα της συντροφικότητας, επηρεάζουν θετικά την ποιότητα, την παραγωγικότητα, την ικανότητα για κερδοφορία και το ηθικό των εργαζοµένων (Marrewijk van Marcel, 2004, σελ. 10).
Λαμβάνοντας υπόψη όλα τα προαναφερόμενα, στο δημόσιο εκπαιδευτικό σύστημα, υπάρχουν υγιή εργασιακά περιβάλλοντα; Οι διευθύνοντες που εκπροσωπούν το ΥΠΠΑΝ (από τον υπουργό μέχρι το διευθυντή ενός σχολείου) με τις δηλώσεις, τις αποφάσεις τους και τις πράξεις τους εμπνέουν αξιοπιστία στο σύγχρονο εκπαιδευτικό; Διαφαίνεται με κάποιο τρόπο ο σεβασμός της προσωπικότητας των εκπαιδευτικών; Υπάρχει επικοινωνία και συνεργασία μεταξύ τους; Εμπιστοσύνη; Οι διοικούντες νοιάζονται, παρέχοντας ένα εργασιακό περιβάλλον ασφαλές και υγιές και δείχνουν ενδιαφέρον για την προσωπική ζωή του καθενός υφισταμένου τους ή απλά προκειμένου να γίνει η δουλειά τους χρησιμοποιούν τους εκπαιδευτικούς ως «αντικείμενα»; Οι ηγέτες εκπαιδευτικών οργανισμών αλλά και της εκπαίδευσης γενικότερα έχουν αποχωριστεί την καρέκλα του αφεντικού και στην πραγματικότητα μεταμορφώθηκαν σε πρεσβευτές, μεσολαβητές και ενθαρρυντές στην απόκτηση γνώσης; Γνωρίζουν τι συμβαίνει στον οργανισμό και διαχέουν την πληροφορία και την γνώση στους ανθρώπους-κλειδιά του οργανισμού χωρίς ιδιαίτερα πρωτόκολλα και παρακολούθηση του τύπου; Ο ρόλος τους είναι περισσότερο υποστηρικτικός και καθοδηγητικός όπως προνοούν οι ανάγκες της εποχής ή παραμένει ελεγκτικός και αυταρχικός;
Ειδικά τα τελευταία δύο χρόνια λόγω της πανδημίας, πόσοι εκπαιδευτικοί νιώθουν συντροφικότητα, σεβασμό, εμπιστοσύνη, υπερηφάνεια για τη διαχείριση από τον εργοδότη τους; Πόσοι αρρώστησαν τις τελευταίες μέρες λόγω κρύου ή μετάδοσης κορωναιού, πόσοι είναι κουρασμένοι ψυχολογικά και με άδεια και πόσοι νιώθουν πως βιώνουν ένα υγιές εργασιακό περιβάλλον;
Με ποιο τρόπο ή Κυβέρνηση μέσω του ΥΠΠΑΝ θα μπορούσε να αρχίσει να στοχεύει σε αυτό αν θέλει να έχει παραγωγικούς εργαζόμενους;
Η απάντηση στο επόμενο άρθρο….
*Εκπαιδευτικός
ΜΒΑ- Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού- Εργασιακές Σχέσεις- Οργανωσιακή και Σχολική Ψυχολογία.
